ゆるふわコンサルタントの日常

設計エンジニアから業務コンサルタントに転職、その経験談や仕事術を綴ります。

あまり知られていないコンサルの存在価値

 

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業務コンサルタントのT(@T14764)です。

前回、コンサルの存在価値について、自身の経験を踏まえて考えてみました。

 

t14764.hatenablog.com

 

今日はその番外編的な位置付けです。前回ご紹介した通り、「他社に詳しい」「理想像を知っている」「会社全体の現状を知っている」という価値は割と想像できるかも知れませんが、今回は実際に経験してみないと分からないはずのものになります。

 

 

目次

 

 

当たり前と思われていることのイメージ化

1つ目は、当たり前だったり、あるいはお客さんの中でふわっと頭の中にありそうなことをイメージ化することです。そうすることで、見た人皆で認識を合わせることができます。暗黙知形式知化、と言っても良いです。

当たり前と思われていることとは例えば、現在のプロジェクトが置かれている状況だったり、プロジェクトを進めていくための重要なポイントだったりです。これらはお客さんの頭の中に何となくあるものの、当たり前過ぎて皆同じ認識だよね、と思って(時として、思い込んで)しまっているものです。こういう暗黙知的なものほど、詳しく話を聞いていくと、人によって少しずつ考えていたことが違っていた、ということがよくあります。

当たり前と思われていることをあえてわざわざイメージ化することで、そういった認識ズレを防ぐことができます。考えがズレていなくとも、文書として残しておくことができるので、後から振り返ることもできます。「そうそう、そういうこと!」と納得感の向上にも繋がります。また、皆で同じ方向を向くことができるので、プロジェクトをスムーズに進めやすくなります。

  

言いづらいことの代弁者

お客さんの中で、他部署に物申したい、もしくは経営者に物申したい、という場合もコンサルは便利な存在です。直接言うと角が立つからとか、相手が元上司で言いにくいからとか、あるいは客観的な立場の人から言ってもらった方が説得力が増すから、などの理由で、コンサルからの提言という形で依頼部門の言いたいことを代弁します。

コンサルは第三者であり、基本的に依頼部門以外の方とは利害関係が無いので、純粋に論理的に正しいことを言えます。ただし、そうは言ってももちろん正論を振りかざすだけではダメで、相手の感情への配慮が必要です。でないと、聞いてもらえるものも聞いてもらえなくなりますので。(話が逸れますが、人間の脳の構造上、感情を司る大脳辺縁系は、理性を司る大脳新皮質よりも深層にあり、より古くからあるものなので、感情>理性となるそうです。)

また、政治的なことも把握はすれど踏み込んではいけない、という行動指針があるので、そこも考慮して発言します。

そこにコストをかけて良いのかは置いておいて、意外と重宝される役割です。

 

良き理解者

3つ目は良き理解者であるということです。コンサルは、バシバシ自分の意見を主張していくイメージがあるかも知れませんが、少なくとも僕の周りにはそう言った方はおらず、聞くこと7割、話すこと3割くらいの聞き役に廻る方が多いです。なぜそうなのかと言うと、自分の意見を聞いてもらうためにはまず、お客さんの信頼を得ることが大事なためです。そのためには、まずは傾聴することが重要です。これは別にコンサルや仕事に限らず、プライベートでもそうですよね。

聞くだけなら社内の人でもできるのではと思われるかも知れませんが、もちろんコンサルという立場やスキルを使って、コンサルにしか出来ないことをします。それは何かと言うと、「何を言っても人事に影響が無い立場」「自分の言いたいことをうまく要約してくれること」です。平たく言うと、悩みや愚痴を聞いてくれて、自分のことを理解してくれるという役割です。前述のように、コンサルは第三者ですので、お客さんが社内の誰かの愚痴を言ったとしても人事評価に影響無いです。また、コンサルは話をまとめてくれるので、取り留めの無い話をしたとしても何が言いたかったのかを明確にしてくれます。コンサルでないと出来ないことです。

最後に、コンサルティングという言葉の語源を紹介します。(最近ハマっています。)コンサルティングを英語で書くと、consultingです。語源は、con(共に)+sult(座る)+ing(こと)だそうです。つまり、consulting=共に座ること=相談に乗ること、という意味です。語源を考えると、良き理解者という役回りが価値であることは、実は当たり前と言えば当たり前かも知れません。

 

まとめ

以上、あまり知られていないコンサルの存在価値として、以下3つをご紹介しました。

  • 当たり前と思われていることのイメージ化
  • 言いづらいことの代弁者
  • 良き理解者

今回の3つは、「そうそう、言ってほしかったのはそういうこと!」だったり、「いつも私の考えを分かってもらえるので助かります。」だったりと、お客さんから直接フィードバックを頂いて気付いたものです。

思いも寄らないところにお客さんは価値を感じてくれるんだ、という驚きがありました。コンサル自身よりもお客さんの方が実はコンサルのことを分かっているのかも知れないなと思わされました。と同時に、もっとお客さんのことをよく観察し、より一層お客さん目線で考えないといけないなと、身のつまされる想いがしました。日々謙虚に精進しないとですね。

 

以上、前回から2回に渡ってコンサルの存在価値について考えてみました。2回でご紹介した通り、コンサルは、そこに課題がある限り、その解決支援のためならカメレオンのように役割を変えています。

今後さらに経験を積む中で、驚きとともにまた新たな存在価値が見つかる気がするので、その時はまた続編として書こうと思います。

ではまた次回。

コンサルの存在価値

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業務コンサルタントのT(@T14764)です。

コンサルは高いお金を頂いてお客さんにサービスを提供しています。人そのものが商品であり非定型な業務のため、提供しているサービス、価値とは何なのかが分かりづらいです。お客さんが直接「あなたたちコンサルの価値は〇〇ですよ。」なんて教えてくれる訳もありません。

それでもプロジェクトが終わる頃には、お客さんから「ありがとう!」や「また次もお願いします」と言っていただけることが多いです。ということは、お客さんはコンサルに何かしらの存在価値を見出してくれている訳です。(当たり前ですが)

それは一体何なのか?これは若手コンサルなら何度も考える問いです。僕も最初の1~2年はよく分からず、自問自答していました。

そして、数年の経験を経て、これがコンサルの存在価値なのだろう、というのが分かってきたので、今回はその内容を共有します。

 

 

目次

 

 

他社のことを知っている

まずはこれが一番の存在価値だと考えています。様々な会社に入り込んで直接課題を伺う事は、他の人ではできないからです。

実際、様々なお客さんから毎回必ずと言って良いほど他社はどうしているかを聞かれます。自社が他社に比べて進んでいるのか遅れているのか、は自社では分からないものです。

ただし、どのお客さんも他社固有の問題を知りたい訳ではありません。もう少し抽象化した事例を知ることで、自社でも同様の原因で問題が起こりそうだ、というのを事前に予測しておきたい、という考えだと思います。

また、実績を知りたいという意図もあります。このコンサルに頼んで、本当に会社が良くなるのか?が気になるからです。

ですので、僕たちコンサルとしては、各お客さんのプロジェクトが終わった後、そこで得られた知見を抽象化してまとめておくことが、次の他社提案に向けてとても大事になります。

 

理想像を知っている

どう変えれば良いかを知っていることも価値です。

お客さんは、何となく将来こうなれば良いなというイメージを持っていますが、それが本当に正しいのか、これまで経験が無いので自信を持てない状態です。コンサルは、これまでの成功実績を元に理想像はこうです、と実績ベースで語れます。そうすると、お客さんは安心して変革を進められます。背中を押すことができる、というのがコンサルの価値だということです。

また、理想像を知っているということは、現状の課題も分かるということです。正しく課題が分かれば、変革は半分成功したようなものです。

注意点は、理想像が机上の空論にならないようにすることです。ちゃんと業務運用に繋がってこそなので、押し付けではなく、しっかりと現場の意見を聞く必要があります。ITシステムも導入する場合は、ある程度の技術的な知識も求められます。そのシステムで業務を実現できるのか、きちんと判断する必要があるためです。

 

会社全体の現状を把握している

これも他の人には真似できないはずです。コンサルの最初のステップとしては、正確な現状把握が必須なので、様々な部署の意見を聞く必要があります。

対象は、経営者だけではなく、現場担当者の意見も聞くことが重要です。前述の話に関連しますが、現場での業務運用に繋がってこその変革だからです。これにより、その会社の現状を、横軸(部署横断)と縦軸(経営者から現場担当者まで)両面から把握することができます。

横軸でのある程度の現状把握は社長でも可能でしょう。ある程度というのは、現場担当者の生の声ではなく、管理職を通して集まった二次情報、三次情報という意味です。ただ社長と言えど、縦軸を網羅した現状把握は、時間的な制約からさすがに難しいでしょう。

ですので、少し大袈裟に言うと、社長でも把握不可能な会社全体の真の現状を把握していることが、コンサルの価値だということです。

 

まとめ

最後にまとめます。

コンサルの存在価値は、以下の3つがあると考えています。

  • 他社のことを知っている
  • 理想像を知っている
  • 会社全体の現状を把握している

もちろん、論理的思考や仮説思考、ファシリテーションなどの汎用的なスキルを持っていることも価値かも知れませんが、最近はコンサルでなくとも身に付けている方が増えてきており、コンサル特有の価値、とまでは言えなくなってきています。

つまり上記3つは、多くの会社、様々な部署の方と仕事をするコンサルでないと出来ないことであり、だからこそ、それがお客さんが求める価値になると考えています。

 

以上、今日はここまでです。

また次回。 

早く帰る方法4つ

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業務コンサルタントのT(@T14764)です。

 

僕は「ゆるふわコンサルタント」という新ジャンルを勝手に提唱しています。「ゆるふわ」とはつまり、早く帰る、ということです。ですので、常日頃から早く帰れるチャンスを伺っています。そして、どうすれば早く帰れるのか考え色々試してみた結果、ここ最近、以前に比べ早く帰る日が増えてきました。事実、先月は残業時間が月20時間以下でした。

そこで今日は、実際に僕が試してみて早く帰る上で効果があった方法を4つご紹介します。

もちろんお仕事の特性や職場の状況によっては、どう頑張っても早く帰れないという方もいらっしゃるかも知れませんが、ここでご紹介する方法を使えば、少なくともこれまでよりは残業時間を減らすことはできると思います。

結論から言うと、その方法とは、以下目次にある4つです。実践しやすい順に並べました。

 

 

目次

 

1. 仕事の質を上げる

1つ目は質を上げることです。作業品質を上げれば、手戻りが減って、同じ品質のものをより少ない時間で作ることができます。生産性を上げる、とも言います。

具体的な方法は以下2つです。

  • 作業計画を立てる
  • 重要な作業に時間をかける

 

作業計画を立てる

まず大事なのが、作業着手前に計画を立てることです。様々なお客さんと仕事をして感じたのが、意外とこれをできていない方が多いことです。

計画を立てることがなぜ仕事の質を上げるのかと言うと、今やるべきこととそうでないことが明確になり、今やるべきことに集中できるからです。これはその日にやるべき仕事の量を減らすことにもなります。

また計画を上司と握っておけば、作業の抜けが無くなるので、後から忘れて手戻りすることがなくなり、生産性も上がります。

次に、計画の立て方について解説します。計画と言っても、そんなに大袈裟なものを作る必要は無いです。まず例えば直近1ヶ月の作業タスクを洗い出し、ざっくりで良いので各タスクの作業時間を見積もります。

見積もった作業時間を元に、各週でどのタスクを進めるかを考えます。この時に大事なのは、最初に見積もった作業時間の1.5倍の時間で予定を確保することです。なぜなら、自分が思っているよりも作業時間がかかることの方が多いし、そうでなくとも飛び込みの仕事が入ってくることもよくあるからです。要するに、そういう不確定要素があることをあらかじめ見越して計画を立てることがポイントです。そうすることで、作業が当初見積もり通りに終われば計画に対して2/3で終わったことになりますし、飛び込みの仕事が無ければ更にその分早く帰れることになります。もし飛び込みの仕事が来そうになった場合も、こうして立てた計画と睨めっこし、「今週はこういう作業をする予定なので、これも追加すると作業が溢れそうです。」と、きちんと理由を付けて断ることも可能です。

ただし、作業時間の見積もりは少し難しいかもしれません。特に初めての作業である場合、どんな流れで仕事が終わるのか、また各作業がどのくらい時間がかかるのか分からないかも知れません。そんな時におすすめなのは、依頼を受けた際に、依頼元の人に「アウトプットは何か、どんなイメージか」をきちんと聞いておくことです。アウトプットを聞いておけば、それを作るために何をすれば良いのか、ある程度イメージできるものです。ゴールや進むべき方向が分かれば、あとはどう行くかを考えれば良く、見積もる作業時間はそんなにおかしな値にならないはずです。

手元のノートにでも良いので、明日から月次作業計画を作ってみてはいかがでしょうか。意外に時間はかからず、10分くらいで作れますよ。

 

重要な作業に時間をかける

仕事の質を上げる方法2つ目として、重要な作業を見極め、そこに時間をかけること、があります(逆説的ですが)。重要さは、プロジェクトへの影響の大きさ、あるいはその作業を間違った場合の残り作業への影響の大きさで判断します。

僕も過去そうだったので分かるのですが、納期とともに何か仕事を依頼されると、納期に間に合わせることを最優先に考えがちで、手の付けやすい作業から着手してしまいます。「何が重要なのか?」という自問自答をすっ飛ばしてしまうため、間違った作業をひたすら続けてしまうことになります。そして後から上司に確認をしてもらった時に、初めてその作業自体が不要であったことに気付きます。

これを回避するには、作業着手前に「重要な作業は何か?」と自問自答することです。文章であれば、いきなり書き始めずに全体構成を考える。プロジェクトであれば、いきなり目の前のタスクに取り掛からずに計画を立てる。このように、焦る気持ちを抑え、一旦立ち止まって考えることができればその仕事の質が上がる、ということです。最初に全体を俯瞰して考える、あるいは言われたことをそのままやらずに自分で考える。そんな癖を付けることが大事です。

とはいえ、言うは易し行うは難しで、何度か手戻りを経験しないとなかなか出来るようにならないのも事実です。ということで、こればっかりはまずは積極的に失敗しましょう、というのがまずもってのアドバイスです。

 

 

2. 仕事量を減らす

2つ目は、量を減らすことです。前述した作業計画を立てること以外に、具体的に以下3つの方法があります。

  • 必要十分な作業のみ行う
  • 他の人に任せる
  • 仕事を断る

 

必要十分な作業のみ行う

まず大事なのが、必要十分なもののみに絞って無駄な作業をしないことです。そのためには、仕事の目的を考えてから作業に取り掛かることが必要です。目的に繋がる仕事は必要ですし、繋がらないものは不要です。

例えば織田信長について調べる場合を考えます。目的を考えなかった場合、いつどこで生まれ、幼少時代はどこで過ごし、どのように死んだかを時系列で調べてしまうと思います。なぜなら、どんな情報が必要か判断できないからです。網羅的に調べるしかありません。

一方、最初に目的を考えた場合です。目的は「織田信長は、豊臣秀吉に比べて優秀かを明確にすること」だったとします。そうすると、織田信長が優秀かどうかを判断する上で、いつどこで生まれたか、幼少時代はどこで過ごしたか、などは不要な情報となりますよね。この情報を調べることは、不要な作業な訳です。

この例のように、情報収集は仕事でもよくやる作業ですが、目的を考えてから作業を行うことで、仕事量を減らすことができます。何か作業を始める前に、一旦立ち止まって目的を考える癖を付けられれば、早く帰れて平日が充実するので、試してみて下さい。

 

他の人に任せる

自分でやる必要の無い仕事は他の人に任せましょう。部下や後輩がいれば任せやすいです。僕も最近新入社員のOJTコーチになったので、新入社員の子にバンバン任せています。自分の作業と並行に進められるので、全体の期間も短くなるというメリットもあります。

難しいのは、任せ方です。相手の実力を考えて、それに合った任せ方をしないと完了までに時間がかかります。実力のある人には、漠然とした指示をしても想像通りのアウトプットが出てきますが、反対に実力の無い人には、明確な指示をしないと想像の斜め下をいくアウトプットしか出てこないでしょう。

このように任せるのにも慣れが必要ですが、慣れてしまえば効果は大きいです。

 

仕事を断る

そもそも仕事を受けなければ仕事量は減ります。ただしこの方法は、若手がやるとヤル気が無いと思われるリスクがあるのでオススメしません。 職場での信頼を得た中堅以降の方にオススメです。

仕事を断るためにどうすれば良いかというと、プロマネが異なる複数のプロジェクトを掛け持ちしておき、片方のプロジェクトのタスクが多いことを理由に断るのです笑。プロマネが違うプロジェクトの状況について、もう片方のプロマネは把握し切れないですし、どんなタスクを持っているのかわざわざ確認するほど重要な仕事でもないはずです。急に振ろうとしていた突発的な仕事でしょうし。

ただし、あまりやり過ぎると良心が痛むので、この方法を使うのはどうしても早く帰りたい時など、タイミングを見極めた方が良いです。

 

 

3. 残業のメリットを無くす

3つ目は、自分を残業したくなくすことです。

早く帰れない、というか帰らない理由の1つに、残業代が欲しいから、というのがあると思います。帰宅後のプライベートの時間が貴重というのは分かりつつも、残業してしまいますよね。僕もそうだったので分かります。

じゃあ、どうすれば残業のメリットが無くなるのかというと、裁量労働制で働くことです。(すぐにはできる方法でなくて恐縮です。)裁量労働制だと、みなし残業の残業代があらかじめ給与に含まれています。つまり、残業しようがしまいが、給与は一定です。そうなると、残業する事は損でしかなくなります。その状況になると、人間、本気でいかにして早く帰るかを考えるようになります。人事制度ってすごいですね。

ただし、仕事が多い時はどうしようもなく、みなし残業時間を超えた分はサビ残みたいな扱いになってしまうので、諸刃の剣ではあります。

裁量労働制については、以下の記事でも触れていますので、よろしければご覧下さい。

 

t14764.hatenablog.com

 

明日からいきなり裁量労働制で働くのは無理ですが、再現性は高い方法なのでチャンスがあれば狙ってみて下さい。

 

 

4. 強制的に早く帰る

4つ目は、なりふり構わず強制的に早く帰ることです。これは最後の手段ですね笑。

冷静に考えると、完全な仕事放棄なので、体調不良の時など年数回が限度ですね。

コツは、出社直後から「今日は体調が悪いので、早く帰らないといけないです。」と言っておくことです。そうすると、優しい上司であれば、「無理せず早く帰って良いよ。何なら午前中だけでも。」と言ってくれるでしょう。

あまり無理せず、ゆるふわにいきましょう。

 

まとめ

以上、早く帰る方法を、実践しやすい順に以下4つご紹介してみました。

  1. 仕事の質を上げる
    ・作業計画を立てる
    ・重要な仕事に時間をかける
  2. 仕事の量を減らす
    ・必要十分な作業のみ行う
    ・他の人に任せる
    ・仕事を断る
  3. 残業のメリットを無くす
    裁量労働制で働く
  4. 強制的に早く帰る

 

実は1つ目の「仕事の質を上げる」以外は、どれも短期的に効果があるものです。中長期的に効果を出すには、やはり仕事の質を上げるのが一番です。

参考にしていただければ嬉しいです。

 

では、今日はここまでです。最後までお読みいただき、ありがとうございました。

また次回。

 

仕事以外でも役立つプロジェクトマネジメント手法4選

業務コンサルタントのT(@T14764)です。

 

今回は、普段からよく使っているプロジェクトマネジメント手法をご紹介します。全部で10種類くらいあるのですが、その中でも日常的に仕事でよく使う4種類に絞って、その概要や効果を解説し、実践例をご紹介します。「プロジェクト」という名前が付いてはいますが、公私問わず役立つ汎用的な手法です。

全体像は以下の記事に分かりやすくまとまっていますので、参考にしていただければと思います。

 

products.sint.co.jp

 

では、よく使う順に紹介していきます。

 

 

目次

 

1. 課題管理

1つ目は、課題管理手法。プロジェクトを進める中で日々発生する課題を管理するものです。課題管理に方法があるのかと思われるかも知れませんが、あります。課題とは何か、どのように管理すべきか、についての手法を知らないと、正しく管理できないからです。

よくある疑問が、「課題とTo-Doは何が違うのか?」です。答えとしては、「課題はふわっとしていて、次に何をすべきかが不明確なもの。To-Doはタスクであり、何をすべきかが明確なもの。」です。つまり、課題の対策がTo-Doです。例えば、「ブログを書く時間を確保する」というのが課題で、「毎朝30分早く起きてブログを書く」がTo-Doです。

あとよくある勘違いが、課題が発生することを悪いことと捉えてしまうことです。実際には、課題が発生するということはプロジェクトが進んでいる証であり良いことなのです。

実務的には、課題管理表を作って、そこに日々発生する課題を記載していきます。対応漏れ防止のために、まずは担当者といつまでに対策を考えるのかの期限を明確にすることが重要です。また、プロジェクト関係者と共有する必要があるので、誰にでも分かる表現で書く必要があります。これが意外に難しく、ある程度実践や慣れが必要です。

日常生活で使う場合は、流石に課題管理表を作ることまでは不要ですが、自身の課題を認識するのがまず第一歩です。その後、課題をTo-Doにまで落とし込んで、対策と期限を具体化するところまで出来れば、課題管理の本領が発揮出来ると思います。

 

 

2. スケジュール管理

次によく使うのが、スケジュール管理手法です。当初立てたプロジェクトタスクの実行計画に対し、実績確認と、遅れている場合にその対策を考えるものです。

スケジュール通りであれば良いのですが、プロジェクトというのは関係者も多いので、往々にして遅れがちです。ポイントは、まず計画に対して予定通りなのか、遅れているのかを見える化すること、遅れている場合はその理由・原因を分析し、正しい対策を打つことです。遅れたまま放置するのが一番最悪です。対策を立てた後、確実に進めるため、それを課題やリスクとして管理することもあります。また、計画自体を見直すこともあります。

ブログを書くことを例にすると、「毎日1記事書く」という計画があったとして、実績として「今日は書けなかった」場合に、対策は「週末に1記事分余分に書く」だったり、「2日で1記事書く計画に見直す」となります。

スケジュール管理の前提は、計画をきちんと立てられていることです。きちんとと言うのは、タスクの完了条件や、各タスク間の関連性を明確にした計画を立てておくということです。そうしないと、実際には終わっていないのにふわっとタスクが完了したことになり、後から実は終わっていないことが分かり大きく手戻りすることになります。

日常生活でも、計画を伴ったものであれば何にでも使えます。例えば、資格の勉強、デート、旅行などなど。遅れた場合、それを放置せずに振り返って、なんで遅れたのか?どうすれば遅れを取り戻せるか、遅れないか?と自問自答できれば、しめたものです。

 

 

3. リスク管理

続いてはリスク管理。将来発生するかも知れないリスクを特定し、その発生確率や影響を評価した上で、それに応じた対策を講じるものです。リスクを分かりやすく言うと、日々の心配事です。

リスク対策は大きく4つに別れます。回避、低減、受容、移転です。それぞれ簡単に説明しますと、

  • 回避:リスクを伴う活動自体を中止し、リスクを避ける
  • 低減:リスクを減らしたり、分散したりする
  • 受容:リスクをそのまま受け入れる
  • 移転:リスクを他に転化し、第三者が補填する

どの対策を取るかは、リスク発生確率と発生時の影響度から決めます。発生確率や影響度は、時期によって変わるので、定期的に見直して対策を立て直すことがポイントです。

4つの対策方針と、リスクの評価方法を知っていれば、日常生活でも有効です。

例えば独立しようか迷っている人がいるとします。その人の心配事の1つに、「独立しても食べて行けるだろうか?」があるでしょう。つまり、「独立すると、生活に十分な利益を得られないかも知れない」ことがリスクとしてあるということです。

このリスクについて発生確率と影響度を評価します。発生確率は例えば、同業で独立している人の廃業確率を調べて評価します。影響度は、生活できなくなる訳ですから「大」ですね。仮に廃業確率が高いとすると、発生確率、影響度ともに大きいので、何も対策を講じない場合、恐らく失敗するでしょう。そうなると、4つの対策のうち、「受容」はダメで、それ以外の3つでどの対策を取るのか考えます。「回避」だったら「独立を諦める」になりますし、「低減」だったら「事業の軸をずらす」「事業範囲を拡大する」「複数の事業を手がける」などになります。「移転」だったら、「知り合いから出資を受ける」などになるでしょう。

こんな感じで、リスク管理は日常生活にも使えます。リスク管理の凄いところは、もやっとした心配事をそのままにせず、論理的に分析することで適切な対策に繋げることができ、最悪の結果を防げることです。「彼女に振られるかも知れない」「結婚できないかも知れない」など、世の中はリスクに溢れていますが、転ばぬ先の杖としてリスク管理スキルを役立てていただければと思います。

 

4. スコープ管理

4つ目は、スコープの管理。スコープの語源は、ギリシャ語の「skopion」だそうで、「見る」という意味です。つまり、スコープ=見る=対象範囲のことです。

業務改革プロジェクトのスコープというと、改革対象とする拠点、業務、部署、期間などを指します。そのスコープを管理するということは、きちんと範囲を区切り、そこからはみ出ないようにしていくことになります。

なぜこの手法をよく使うかというと、プロジェクトを進めていくと、スコープが広がりがちになるからです。例えば、「国内だけのつもりでスタートしたが、海外も合わせて考えたい」「あの業務も変えたい」などです。そうなることを見越して、プロジェクトスタート時にきちんとスコープを明確にし、メンバーで合意しておくことが重要です。でないと、自社にとっては頂いたお金以上にサービスを提供しなければいけなくなり、お客さんにとっては当初考えていたシナリオ通りに進まない可能性が高くなります。

もちろん、日常生活で役立つ場面もあります。恋人同士での大阪旅行を例にします(僕が大阪人なので)。心斎橋(グリコのあるところ)と難波(吉本のグランド花月があるところ)周辺を観光し、「りくろーおじさんのチーズケーキ」をお土産に買って帰る計画だったとします。ところが、いざ行ってみると道端で話しかけてくる店員さんが面白くてついその店に入ってしまったり、良い匂いに誘われてつい「551の豚まん」をお土産に買ってしまったりしてしまいました。つまり、元々の観光地やお土産の計画からスコープが広がってしまったということです。
まあ例は旅行なので実害は少ないですが笑、これがたくさんの関係者が関わるプロジェクトだと、計画以上の仕事をしてしまったり赤字になってしまったりということになります。

例がちょっと強引だったかも知れませんが、計画のスコープを明確にして進めることで、初めて予算や計画を守ることができます。旅行ではまだしも、プロジェクトでは意外におざなりにする人が多いので参考にして下さい。

 

 

まとめ

よく使う順に、プロジェクトマネジメント手法の概要と効果、実践例をご紹介しました。

  1. 課題管理
  2. スケジュール管理
  3. リスク管理
  4. スコープ管理

日常生活でも活用できるので、試してみて下さい。

 

最後に・・・これから1ヶ月間は、英語の勉強を優先するので、ブログの更新頻度が下がるかも知れません。・・・必ず戻ってくるので、忘れないで下さい!笑

 

では、また次回。

 

コンサルタントになって変わったこと4つ、変わらなかったこと3つ

 

業務コンサルタントのT(@T14764)です。

ここ数回専門的な内容が続いていましたが、今回以降は通常営業に戻り、カジュアルにいきます。

今回は、コンサルになってみて、前職の設計エンジニアをやっていた時から変わったことを4つ、変わらなかったことを3つにまとめてみました。

 


目次

 

変わったこと

まずはコンサルになって変わったことです。

1. 思考法

非ロジカル→ロジカル

1つ目は思考法。設計エンジニアのときは理系出身ですし設計はロジカルなものなので、自身のことをロジカルだと思っていました。しかし今振り返ってみると、確かに設計面ではロジカルでしたが、それ以外の業務面(プロジェクト管理、原価管理、業務改善など)ではロジカルではありませんでした。網羅的に考えられていなかったですし、業務面でも仮説を立てて検証しようとしていませんでした。よほどセンスの良い方であれば別ですが、これはある程度仕方が無いことだと思います。なぜなら、そういう思考法をした方が効率的で成果が出やすい、ということを知っている方が少なく、また知っていても明確に認識できている方はいなかったからです。

コンサルになって初めて、本当の意味でのロジカルシンキングが重要であることに気付き、実践し、威力を実感しました。身に付けるまでは、何度も自身の考えの甘さを指摘され、非常に辛かったです。

自身の思考法を変えることは、とても骨が折れますし、精神的にきついです。哲学者デカルトが「我思う、ゆえに我あり」と唱え、考えることが自身の存在証明であると言っているように、思考法を否定される=自身の存在が否定されるように感じるからです。

その苦労を経て初めて、ロジカルシンキングを身に付けることができるのだと思います。

 

2. スタンス・マインド

受け身・御用聞き型→提案型・主体的

変わったこと2つ目はスタンス・マインドです。設計エンジニアは、技術仕様を満足する製品を設計するのが役割です。そうするとどうしても、受け身・御用聞き型のスタンスとなってしまいます。まずは客先から出てくる技術仕様ありきで、技術仕様を考えるのが仕事ではないからです(少なくとも僕の前職はそうでした。)もちろん、営業活動は営業が行うので、お客さんに売り込んだりしません。

反してコンサルは、お客さんに提案・提言を行うのが仕事です。誰に言われずとも、常に自分なりの考えを持っておかなければならず、ベテランになると営業活動を行って仕事を取ってくる必要もあります。提案型のスタンスを持ち、主体的に行動するスタンス・マインドを持っていないと成果を上げられないということです。

 

3. 働き方

ガチガチの定時・オフィス→時間は自由・場所も自由

3つ目は働き方です。設計エンジニアは工場と連動した勤務時間で働く必要があります。昔からの風習で工場の朝は早いです。8:00〜9:00の間に始業のところがほとんどでしょう。また、実験やパソコンでのシミュレーション、CAD(図面作成ツール)での設計など、基本的にオフィスにいないとできない仕事が多いです。毎日ガチガチの定時・オフィス出勤が必要でした。

一方でコンサルの場合、勤務時間は自由です。自由と言うと少し語弊があって、勤務時間は関係無くなると言った方が正しいです。自分の生産性が最も良い時間に働けばOKです。場合によっては平日は早めに仕事を切り上げて、その分土日にやるなど、公私混同の働き方になります。また、ノートPCさえあれば基本的には仕事が完結します。ですので、わざわざ満員電車に乗る必要もありません。ただし、上司・部下との打ち合わせ時はオフィスに行く必要があります。それも電子会議システムなどを使えば解決できますが。

頭はフル回転させる必要がありますが、働く環境はかなり快適です。

 

4. プライベートの習慣

読書数冊/年→1冊/週

変わったこと4つ目は、プライベートの読書習慣です。

設計エンジニアの頃は、プライベートで読書はほとんどしていませんでした。別に読書が嫌いという訳でもなかったのですが、優先度が低かったです。同僚で読んでいる人もおらず、周囲で話題に挙がることはありませんでした。技術さえ深めておけば、他の知識が無くとも仕事は何とかなったからだと思います。読んでも気になった本を年に数冊程度読むくらい。代わりに何をしていたんでしょうかね・・・思い出せないです笑。

コンサルになってからは、息を吸うように読書するようになり、週に最低1冊は読んでいます。多いのか少ないのかは置いておいて、自分でも大きく変わったなと思います。コンサルには読書好きな人が多く、別に仕事に関係ある本に限らず、知識を得ることが好きで知的好奇心の強い人が多いです。仕事上でももちろん、常に最新の業界動向やテクノロジーにアンテナを張っておく必要があるため読書は必須です。そう言う人が多い環境にいるので、僕も自然と読むようになったのだと思います。周りの環境は大事ですね。

 


変わらなかったこと

続いて、コンサルになっても、設計エンジニアの頃から変わらなかったことです。

1. 業界

メーカーのまま

何度かメーカー業界に関する記事を書いているように、コンサルタントになってもお客さんがメーカー業界であり、これは変わらずです。転職先の企業からしたら、あらかじめ業務知識を持っている人を採用したいのは当然ですしね。

逆に言うと、同じ業界のままだから、アラサーの僕でも、エンジニアからコンサルタントという全く違う職種に転職できたのだと思います。

 

2. 仕事以外のコミュ力

同僚との雑談、飲み会苦手のまま

続いてはコミュ力。コンサルになれば上がると思ったんですけどね、変わらないですね。(仕事上、分かりやすく伝えるためのコミュ力は上がりましたが。)

会社の人との雑談は元々苦手でしたが、今もそうです。雑談も時には必要なのは理解しますが、基本的に早く仕事を終えて帰りたいので最低限に抑えたいです。

飲み会も、より苦手になった気がします笑。なぜかと言うと、お喋り好きな人が増えて聞き役に回ることが多くなったことが一つ。もう一つの理由は、真面目な話をしたくない人が意外に多いこと。そうするとどうなるかと言うと、聞いても聞かなくとも良いような話をずっと聞かされることになります笑。それが楽しめる人は問題無いでしょうが、僕はどちらかと言うと飲み会でも建設的な話をしたいので、あまり楽しめず苦手意識が強くなってしまいました。

僕は基本聞き役に回るタイプのコンサルなのですが、一般的にはイメージ通り自己主張する人が多いので、そうなるのも仕方が無いのかも知れません。

ですが、今のところ特に仕事に支障が無いので、雑談とか飲み会ってやっぱりそんなに重要じゃないなと確信しつつあります。

 

3. ライフスタイル

都心勤務になったが即帰宅、飲み歩かない

最後はライフスタイル。タイトルの通りですが、コンサルになって郊外から都心勤務になりました。コンサルになった理由の一つに都心で働きたいことがあったのですが、それはなぜかと言うと仕事終わりに色んなところに飲みに行けるなと思ったからです。飲むのが好きなので。

でも実際には、仕事が終わったらすぐ帰ります笑。エンジニアの頃と変わらずです。エンジニアでももちろん飲むのが好きな人はいましたが、今より忙しかったのでそもそも飲む暇がありませんでした。

コンサルと言えども、同僚は意外にすぐ帰るので、誘わない限り自ずと一人飲みになります。誘ってまで飲みたい訳でもなく、かと言って一人飲みもそんなに楽しめない性格です。単純にお金もかかります。また、飲むと翌日だるくなるようになったのもあります(これは単純に歳を取っただけです笑)。ブログ書いたり、本読んだり、運動したりもしたいですし。 

結論、仕事終わりのライフスタイルは、働く場所にあまり関係無いなと。都心で働くうちに、飲みに行く優先順位が下がったのもあります。

 

まとめ

以上、コンサルになって変わったこと、変わらなかったことを整理してみました。表面的なところ(頭の使い方や働き方)は変わりましたが、より内面の性格や価値観は変わっていませんし変わりませんね。当たり前と言えば当たり前な結論ですね。

 

今回は以上です。やっぱりこれくらいカジュアルな方が気軽に書けて良いですね。

 

では、また次回。